Przejrzałem literaturę dotyczącą projektowania pracy, uczenia się w miejscu pracy oraz badań bezpośrednio dotyczących sprzedawców. Wnioski są dość spójne, ale warto zachować jedno zastrzeżenie:

nie ma podstaw, aby twierdzić, że samo „dawanie nowych wyzwań” automatycznie zwiększa sprzedaż. Są natomiast mocne dowody, że możliwość uczenia się, rozwijania umiejętności, wykorzystywania różnorodnych kompetencji i podejmowania wymagających zadań jest związana z zaangażowaniem, uczeniem się i niektórymi wynikami pracy. 

W przypadku zespołów sprzedażowych jest to szczególnie istotne, ponieważ skuteczny handlowiec nie wykonuje ciągle dokładnie tej samej pracy. Musi reagować na różnych klientów, zmieniające się warunki rynkowe, konkurencję, nowe produkty i nowe sposoby prowadzenia sprzedaży.

1. Dlaczego nowe wyzwania i rozwój są ważne w zarządzaniu zespołem sprzedażowym?

1. Rozwój pozwala utrzymywać i zwiększać kompetencje sprzedażowe

Wiedza związana ze sprzedażą oraz zdolność do adaptowania sposobu sprzedaży do sytuacji klienta należą do istotnych czynników związanych z wynikami sprzedażowymi.  To ważne, ponieważ rozwój handlowca nie powinien oznaczać wyłącznie uczestniczenia w kolejnych szkoleniach, ale przede wszystkim do dawania/stwarzania przestrzenie do jego rozwoju.

Powinien oznaczać zdobywanie nowych kompetencji, które można wykorzystać w rzeczywistych sytuacjach sprzedażowych.

2. Nowe zadania mogą zwiększać zaangażowanie

Nie oznacza to jednak:

„im więcej problemów i presji, tym lepiej”.

To byłoby błędne odczytanie tych badań.

Chodzi raczej o sytuację, w której pracownik otrzymuje możliwość podejmowania rozwojowych wyzwań, a nie permanentnego przeciążenia.

3. Monotonia nie daje takich samych możliwości rozwoju jak praca z różnorodnością

Badania nad projektowaniem pracy wskazują na znaczenie takich cech pracy jak:

• różnorodność wykorzystywanych umiejętności,

• autonomia,

• znaczenie wykonywanych zadań,

• możliwość identyfikowania efektu własnej pracy,

• informacja zwrotna.

Dlatego dojrzały handlowiec niekoniecznie potrzebuje więcej pracy.

Często bardziej potrzebuje bardziej rozwijającej pracy.

To zasadnicza różnica.

4. Rozwój jest szczególnie istotny w sprzedaży wymagającej adaptacji

Metaanaliza 155 prób obejmujących ponad 31 000 sprzedawców wykazała, że adaptacyjne zachowania sprzedażowe są związane z wynikami sprzedawców. Chodzi o zdolność dostosowania sposobu prowadzenia sprzedaży do konkretnego klienta i sytuacji. 

Dlatego rozwój handlowca powinien obejmować nie tylko znajomość produktu.

Powinien rozwijać również umiejętność:

rozpoznania sytuacji → dobrania właściwego sposobu działania → dostosowania rozmowy z klientem → wyciągnięcia wniosków.

2. Jakimi zasadami kierować się, budując ten motywator?

1. Wyzwanie musi być wymagające, ale możliwe do wykonania

To jedna z najważniejszych zasad.

Nowe wyzwanie ≠ wrzucenie pracownika na głęboką wodę.

Jeżeli zadanie znacząco przekracza kompetencje człowieka i nie otrzymuje on odpowiedniego wsparcia, może stać się źródłem przeciążenia zamiast rozwoju.

Dlatego dobry manager powinien pytać:

„Czego ten człowiek musi się nauczyć, aby poradzić sobie z tym zadaniem?”

2. Rozwój powinien być powiązany z rzeczywistą pracą

Największym błędem jest traktowanie rozwoju jako:

szkolenie → certyfikat → koniec.

W sprzedaży zdecydowanie bardziej wartościowy jest cykl:

nowa umiejętność → zastosowanie u klienta → obserwacja → informacja zwrotna → korekta → ponowne zastosowanie.

To właśnie pozwala przekształcać wiedzę w praktyczne kompetencje.

Badania nad uczeniem się w pracy wskazują na znaczenie m.in. wymagań pracy, autonomii i procesów motywacyjnych dla uczenia się. 

3. Nie każdy rozwój musi oznaczać awans

To bardzo ważne.

Nie każdy dobry handlowiec musi zostać kierownikiem.

Rozwój może oznaczać również:

• obsługę bardziej wymagających klientów,

• prowadzenie trudniejszych negocjacji,

• wdrażanie nowych pracowników,

• rozwój specjalizacji produktowej,

• prowadzenie prezentacji,

• udział w projektach,

• przejęcie odpowiedzialności za określony obszar,

• rozwijanie kompetencji analitycznych.

Dzięki temu firma może rozwijać ludzi bez tworzenia sztucznych stanowisk kierowniczych.

4. Dawaj ludziom coraz bardziej odpowiedzialne zadania

Jeżeli pracownik przez kilka lat wykonuje dokładnie te same zadania w dokładnie taki sam sposób, jego doświadczenie nie musi automatycznie oznaczać dalszego rozwoju.

Dobrym rozwiązaniem jest stopniowe zwiększanie odpowiedzialności.

Na przykład:

wykonuję → samodzielnie rozwiązuję → proponuję rozwiązania → uczę innych → odpowiadam za większy obszar.

5. Dopasuj wyzwanie do człowieka

Nie każdy handlowiec potrzebuje tego samego.

Jeden chce rozwijać negocjacje.

Drugi chce zostać ekspertem produktowym.

Trzeci chce rozwijać kompetencje przywódcze.

Czwarty najlepiej odnajdzie się w pracy z kluczowymi klientami.

Dlatego dobry manager powinien znać kompetencje, ambicje i możliwości poszczególnych osób, zamiast proponować wszystkim identyczną ścieżkę rozwoju.

6. Rozwój musi mieć informację zwrotną

Samo postawienie przed pracownikiem nowego zadania nie wystarczy.

Po wykonaniu zadania trzeba odpowiedzieć na trzy pytania:

Co zrobiłeś dobrze?

Co można było zrobić lepiej?

Co następnym razem zrobisz inaczej?

Bez tego nowe doświadczenie nie zawsze przekształci się w świadome uczenie się.

7. Nie myl rozwoju z dokładaniem obowiązków

To bardzo ważne szczególnie w przypadku doświadczonych handlowców.

Jeżeli manager mówi:

„Mam dla Ciebie nowe wyzwanie”

a w rzeczywistości oznacza to:

„Dostaniesz więcej obowiązków, ale bez dodatkowego czasu, wsparcia i możliwości decydowania”,

to trudno nazywać to rozwojem.

Rozwój powinien zwiększać kompetencje lub odpowiedzialność, a nie tylko obciążenie.

8. Pozwól człowiekowi zobaczyć postęp

Pracownik powinien wiedzieć:

gdzie był → czego się nauczył → co potrafi dzisiaj → jaki jest jego następny krok.

To pozwala zobaczyć rozwój jako proces, a nie serię przypadkowych zadań.

3. NAJWAŻNIEJSZY WNIOSEK

Dojrzałego handlowca nie zawsze zmotywuje „więcej”. Często bardziej zmotywuje go możliwość robienia rzeczy trudniejszych, ciekawszych i rozwijających jego kompetencje.

Dlatego dobry manager powinien patrzeć na rozwój nie jak na dodatkowy benefit, ale jako na element projektowania pracy i zarządzania potencjałem ludzi.

Najważniejszy mechanizm widzę tak:

NOWE WYZWANIE → ZDOBYWANIE KOMPETENCJI → INFORMACJA ZWROTNA → WIĘKSZA SAMODZIELNOŚĆ → WIĘKSZA ODPOWIEDZIALNOŚĆ

I jeszcze jedno zastrzeżenie, żeby pozostać przy faktach:

nie można uczciwie powiedzieć, że każde nowe wyzwanie zwiększy motywację albo sprzedaż. Badania pokazują związki między charakterystyką pracy, uczeniem się, zaangażowaniem i wynikami, ale efekt zależy od rodzaju pracy, osoby i sposobu zaprojektowania zadania. 

Dlatego moje jedno zdanie podsumowujące Motywator nr 10 brzmi:

Dobry manager nie pyta tylko: „Co jeszcze może zrobić mój handlowiec?”, ale przede wszystkim: „Czego może nauczyć się mój handlowiec i jak mogę stworzyć mu warunki, aby tę nową kompetencję wykorzystał w praktyce?”

To jest, moim zdaniem, właściwe zakończenie całej serii TOP 10 MOTYWATORÓW dla dojrzałych zespołów sprzedażowych.