Tutaj warto zacząć od ważnego rozróżnienia: zaufanie i dobra atmosfera to nie jest to samo co „miło być w pracy”.

Zaufanie w zespole oznacza przede wszystkim przekonanie, że inni ludzie — zarówno współpracownicy, jak i przełożony — będą postępować w sposób przewidywalny, uczciwy i zgodny z ustaleniami.

Czyli możemy powiedzieć:

zaufanie jest ważnym elementem skutecznego zespołu, ale nie jest magicznym sposobem na zwiększenie sprzedaży.

1. Dlaczego zaufanie i dobra atmosfera są ważne w zarządzaniu zespołem sprzedażowym?

1. Zaufanie ułatwia współpracę

W sprzedaży handlowcy często posiadają informacje, których potrzebują inni członkowie zespołu:

• wiedzę o kliencie,

• doświadczenia z negocjacji,

• informacje o konkurencji,

• sprawdzone sposoby rozwiązywania problemów,

• wiedzę o produktach i rynku.

Jeżeli pracownik uważa kolegę za konkurenta, któremu nie można ufać, może ograniczać dzielenie się informacjami.

Jeżeli natomiast ufa zespołowi, łatwiej o współpracę.

2. Zaufanie do lidera ma znaczenie dla handlowców

Badanie ponad 400 sprzedawców B2B wykazało, że zaufanie do managera sprzedaży było związane m.in. z satysfakcją z pracy, relacyjnością oraz pośrednio z przywiązaniem organizacyjnym i intencją odejścia. Szczególnie istotne dla budowania zaufania były wspólne wartości i wzajemny szacunek. (DOI)

To pokazuje, że zaufanie do managera nie jest wyłącznie kwestią „sympatii”.

Ma związek z tym, jak pracownik postrzega swoją pracę i relację z organizacją.

3. Zaufanie zmniejsza potrzebę ciągłego kontrolowania ludzi

Jeżeli manager nie ufa zespołowi, zaczyna często tworzyć coraz więcej:

• kontroli,

• raportów,

• sprawdzania,

• zatwierdzania,

• monitorowania każdego działania.

To może prowadzić do mikrozarządzania — czyli dokładnie przeciwieństwa autonomii, o której mówiliśmy wcześniej.

Zaufanie nie oznacza braku kontroli.

Oznacza raczej:

kontroluję wynik i przestrzeganie zasad, ale nie muszę kontrolować każdego ruchu człowieka.

4. Dobra atmosfera ułatwia komunikowanie problemów

To szczególnie ważne w sprzedaży.

Jeżeli handlowiec boi się powiedzieć:

„Straciłem tego klienta.”

albo:

„Nie wiem, jak przeprowadzić tę negocjację.”

problem może zostać ukryty do momentu, kiedy będzie znacznie trudniejszy do rozwiązania.

Tutaj warto odróżnić zaufanie od bezpieczeństwa psychologicznego. Nie są to pojęcia tożsame.

W praktyce oznacza to, że człowiek powinien móc powiedzieć:

„Mam problem”

bez obawy, że samo przyznanie się do problemu zostanie potraktowane jako dowód jego niekompetencji.

2. Jakimi zasadami kierować się, budując ten motywator?

1. Rób to, co mówisz

To prawdopodobnie najprostszy sposób budowania zaufania.

Jeżeli manager mówi:

„Wrócę do Ciebie jutro.”

— powinien wrócić.

Jeżeli mówi:

„Sprawdzę tę sprawę.”

— powinien ją sprawdzić.

Jeżeli obiecuje zmianę — powinien ją wprowadzić albo jasno powiedzieć, dlaczego nie może tego zrobić.

Zaufanie powstaje przede wszystkim z powtarzalności zachowań.

2. Bądź przewidywalny w swoich decyzjach

Nie chodzi o to, żeby manager nigdy nie zmieniał zdania.

Chodzi o to, żeby pracownik rozumiał:

dlaczego dana decyzja została podjęta.

Jeżeli za podobne zachowania raz pracownik otrzymuje pochwałę, a innym razem krytykę, bez wyjaśnienia różnicy, trudno budować poczucie sprawiedliwości i przewidywalności.

3. Nie wymagaj zaufania — buduj je

Manager nie powinien mówić:

„Musicie mi zaufać.”

Lepsze pytanie brzmi:

„Czy moje zachowanie daje Wam powód, żeby mi ufać?”

Zaufania nie można zadekretować stanowiskiem.

Można je natomiast budować poprzez:

• konsekwencję,

• uczciwość,

• kompetencję,

• dotrzymywanie zobowiązań,

• szacunek,

• jasną komunikację.

4. Nie karz za mówienie prawdy

Jeżeli handlowiec zgłasza problem, pierwszą reakcją managera nie powinno być:

„Dlaczego dopiero teraz mi o tym mówisz?”

Warto najpierw ustalić:

co się wydarzyło i co możemy z tym zrobić.

Oczywiście nie oznacza to akceptowania braku odpowiedzialności.

Można jednocześnie powiedzieć:

„Dobrze, że mi o tym mówisz. Teraz ustalmy, jak to naprawić i jak uniknąć podobnej sytuacji.”

To buduje kulturę, w której problemy są ujawniane wcześniej, a nie ukrywane.

5. Oddzielaj błąd od braku odpowiedzialności

Zaufanie nie oznacza pobłażliwości.

Dobry zespół powinien mieć prawo do błędu, ale nie do jego ukrywania.

To bardzo ważne rozróżnienie:

BŁĄD → analiza → nauka → poprawa

natomiast:

UKRYWANIE BŁĘDU → brak reakcji → powtarzanie problemu

nie powinno być akceptowane.

6. Nie buduj „dobrej atmosfery” kosztem wymagań

To jedna z najważniejszych rzeczy, które trzeba powiedzieć.

Dobra atmosfera nie oznacza braku odpowiedzialności.

Zespół może mieć dobre relacje i jednocześnie:

• realizować ambitne cele,

• rozliczać wyniki,

• przestrzegać standardów,

• reagować na błędy,

• wymagać wysokiej jakości pracy.

Nie ma potrzeby wybierania:

„albo wymagania, albo dobra atmosfera”.

Dobrze zarządzany zespół może mieć jedno i drugie.

7. Manager powinien być sprawiedliwy

Nic tak szybko nie niszczy zaufania jak przekonanie:

„Wobec mnie obowiązują inne zasady niż wobec innych.”

Dotyczy to m.in.:

• celów,

• bonusów,

• klientów,

• leadów,

• urlopów,

• możliwości rozwoju,

• oceny wyników.

Nie chodzi o identyczne traktowanie wszystkich.

Chodzi o spójne i możliwe do uzasadnienia zasady.

8. Buduj współpracę, ale nie zmuszaj ludzi do „przyjaźni”

To również ważne.

Manager nie musi tworzyć zespołu, w którym wszyscy są najlepszymi przyjaciółmi.

Profesjonalny zespół może składać się z ludzi, którzy różnią się charakterem.

Najważniejsze jest to, aby potrafili:

współpracować, komunikować się i wzajemnie szanować.

To jest bardziej realistyczny cel niż tworzenie „rodzinnej atmosfery”.

3. NAJWAŻNIEJSZY WNIOSEK

Zaufanie nie polega na tym, że przestajemy kontrolować ludzi. Polega na tym, że możemy ograniczyć niepotrzebną kontrolę, ponieważ ludzie wiedzą, czego się od nich oczekuje, i wierzą, że manager oraz współpracownicy będą zachowywać się uczciwie i przewidywalnie.

To prowadzi do bardzo prostego modelu:

ZAUFANIE → OTWARTA KOMUNIKACJA → WCZEŚNIEJSZE UJAWNIANIE PROBLEMÓW → LEPSZA WSPÓŁPRACA → LEPSZE FUNKCJONOWANIE ZESPOŁU

Ale trzeba zachować naukową ostrożność.

Istnieje związek między zaufaniem a funkcjonowaniem i wynikami zespołów. Nie oznacza to jednak, że możemy powiedzieć:

„Wystarczy stworzyć dobrą atmosferę i sprzedaż wzrośnie.”

Dlatego mój najważniejszy wniosek brzmi:

Dobra atmosfera nie jest celem samym w sobie. W profesjonalnym zespole sprzedażowym powinna tworzyć warunki, w których ludzie mogą mówić prawdę, współpracować, uczyć się na błędach i jednocześnie brać odpowiedzialność za wyniki.

Najkrócej:

ZAUFANIE BEZ ODPOWIEDZIALNOŚCI = POBŁAŻLIWOŚĆ

ODPOWIEDZIALNOŚĆ BEZ ZAUFANIA = PRESJA

ZAUFANIE + ODPOWIEDZIALNOŚĆ = DOJRZAŁY ZESPÓŁ

I właśnie to połączenie uważam za najważniejsze z punktu widzenia zarządzania zespołem sprzedażowym.