W przypadku zespołów sprzedażowych warto rozdzielić dwie rzeczy:

poczucie sensu – pracownik rozumie, dlaczego jego praca ma znaczenie,

oraz

poczucie wpływu – pracownik ma realną możliwość oddziaływania na to, co robi i na decyzje dotyczące jego pracy.

To nie jest tylko modne hasło z obszaru „employee experience”. Badania nad znaczeniem pracy pokazują wyraźny związek między postrzeganiem pracy jako znaczącej a zaangażowaniem, przywiązaniem do organizacji i satysfakcją z pracy.

Co ważne dla sprzedaży, badania prowadzone bezpośrednio na sprzedawcach wskazują, że poczucie celu i przekonanie, że wykonywana praca pozwala wnieść coś wartościowego, może być istotnym źródłem motywacji. 

Nie oznacza to jednak, że „sens pracy” automatycznie powoduje większą sprzedaż.

1. Dlaczego poczucie sensu i wpływu jest ważne w zarządzaniu zespołem sprzedażowym?

1. Handlowiec powinien wiedzieć, po co wykonuje swoją pracę

Jeżeli praca sprowadza się wyłącznie do:

plan → telefon → spotkanie → oferta → wynik → kolejny miesiąc,

łatwo sprowadzić rolę handlowca wyłącznie do realizacji liczb.

Tymczasem sprzedaż ma również wymiar wartości dla klienta: rozwiązanie problemu, poprawa sytuacji klienta, dostarczenie konkretnego produktu lub usługi.

2. Poczucie sensu może wzmacniać zaangażowanie

To jeden z najlepiej potwierdzonych elementów tego zagadnienia.

Metaanaliza obejmująca 146 niezależnych prób i 70 541 osób wykazała istotne związki meaningful work m.in. z motywacją, zaangażowaniem, przywiązaniem organizacyjnym, satysfakcją z pracy oraz wynikami pracy. 

Dlatego manager powinien umieć pokazać handlowcowi nie tylko:

„jaki mamy plan sprzedaży”,

ale również:

„jaką wartość tworzymy dzięki temu, co sprzedajemy”.

3. Wpływ daje pracownikowi poczucie, że jego wiedza ma znaczenie

W dojrzałym zespole sprzedażowym handlowiec ma bezpośredni kontakt z klientami i rynkiem.

Widzię:

• czego oczekują klienci,

• jakie pojawiają się problemy,

• co robi konkurencja,

• które rozwiązania działają,

• gdzie firma traci klientów.

Jeżeli manager tylko przekazuje decyzje z góry, a informacje od handlowców nigdy nie wracają do procesu decyzyjnego, zespół może mieć poczucie braku wpływu.

Wpływ nie oznacza prawa do podejmowania każdej decyzji.

Oznacza możliwość przedstawiania opinii, zgłaszania problemów, proponowania rozwiązań i – tam, gdzie jest to możliwe – uczestniczenia w decyzjach dotyczących własnej pracy.

4. Sens i wpływ są szczególnie ważne wtedy, gdy pieniądze przestają być wystarczającym bodźcem

Badania dotyczące sprzedawców pokazują, że wynagrodzenie jest ważne, ale nie wyczerpuje wszystkich źródeł motywacji.

Badania Good, Hughesa i Wanga dotyczące salesperson motivation wskazują, że sprzedawcy cenią nie tylko zarabianie pieniędzy, ale również możliwość wywierania pozytywnego wpływu i robienia czegoś, co postrzegają jako wartościowe.

Nie oznacza to oczywiście, że można zastąpić dobre wynagrodzenie „misją”.

Sens pracy nie jest zamiennikiem uczciwych warunków zatrudnienia.

2. Jakimi zasadami kierować się, budując ten motywator?

1. Pokaż związek między pracą handlowca a wartością dla klienta

Nie wystarczy powiedzieć:

„Sprzedajemy produkty.”

Trzeba pokazać:

„Jaki problem klienta rozwiązujemy dzięki temu produktowi lub usłudze?”

To pozwala pracownikowi zobaczyć efekt swojej pracy poza samą fakturą.

2. Łącz cele sprzedażowe z szerszym celem firmy

Handlowiec powinien rozumieć:

co robimy → dla kogo → dlaczego → jaki ma to efekt.

Wtedy miesięczny cel sprzedażowy przestaje być wyłącznie liczbą narzuconą przez zarząd.

Staje się elementem większego procesu.

3. Pytaj handlowców o ich wiedzę z rynku

To bardzo praktyczny sposób budowania poczucia wpływu.

Manager może regularnie pytać:

• Co obecnie zmienia się u klientów?

• Dlaczego tracimy część klientów?

• Co robi konkurencja?

• Jakie argumenty sprzedażowe działają najlepiej?

• Co powinniśmy zmienić?

• Co utrudnia Wam sprzedaż?

Ale jest tutaj jeden warunek:

jeżeli pytamy o zdanie, powinniśmy później pokazać, co z tymi informacjami zrobiliśmy.

Inaczej „konsultowanie zespołu” staje się tylko pozorem wpływu.

4. Daj wpływ tam, gdzie rzeczywiście jest możliwy

Nie można dawać handlowcowi wpływu na coś, czego w rzeczywistości nie może zmienić.

Dlatego warto jasno określić:

co możesz zdecydować sam → co możemy zdecydować wspólnie → czego nie możemy zmienić.

To buduje wiarygodność.

5. Pokazuj efekty decyzji i pomysłów pracowników

Jeżeli handlowiec zgłosił rozwiązanie, które zostało wykorzystane, warto powiedzieć:

„To rozwiązanie powstało na podstawie informacji, którą przekazałeś podczas ostatniego spotkania.”

Takie komunikaty pokazują człowiekowi:

„moja wiedza i moje doświadczenie mają znaczenie”.

6. Nie twórz sztucznego „poczucia misji”

To ważne z punktu widzenia wiarygodności managera.

Jeżeli firma mówi o „misji zmieniania świata”, a pracownicy widzą zupełnie inne zachowania organizacji, efekt może być odwrotny od zamierzonego.

Poczucie sensu powinno wynikać przede wszystkim z rzeczywistej wartości wykonywanej pracy, a nie z haseł marketingowych.

7. Nie próbuj zastępować pieniędzy sensem

To trzeba powiedzieć bardzo jasno.

Dobry system motywacyjny nie polega na wyborze: pieniądze albo sens.

Wynagrodzenie, zasady premiowania, warunki pracy, autonomia, rozwój, uznanie i poczucie sensu mogą współistnieć.

Poczucie sensu jest dodatkowym źródłem motywacji – nie usprawiedliwieniem dla złego zarządzania.

3. NAJWAŻNIEJSZY WNIOSEK

Człowiek znacznie łatwiej angażuje się w pracę, kiedy rozumie, po co ją wykonuje i widzi, że jego działania rzeczywiście mają znaczenie.

Dlatego manager sprzedaży powinien budować dwa połączenia:

MOJA PRACA → WARTOŚĆ DLA KLIENTA

oraz

MOJA WIEDZA I DECYZJE → WPŁYW NA SPOSÓB, W JAKI PRACUJEMY

Najważniejsze jest jednak to, żeby nie udawać wpływu.

Jeżeli manager pyta:

„Co możemy zrobić lepiej?”

a następnie niczego nie zmienia i nie wyjaśnia, dlaczego propozycje zespołu zostały odrzucone, to nie buduje poczucia wpływu.

Dlatego mój najważniejszy wniosek brzmi:

Poczucie sensu mówi pracownikowi „po co to robię”, a poczucie wpływu mówi „mam znaczenie w tym, jak to robimy”. Dopiero połączenie tych dwóch elementów tworzy naprawdę silny motywator.

To rozróżnienie jest kluczowe, jeżeli chcemy mówić o zarządzaniu sprzedażą na podstawie faktów, a nie modnych haseł.