W przypadku zespołu sprzedażowego system bonusowy ma szczególne znaczenie, ponieważ bezpośrednio łączy wynik pracy z wynagrodzeniem. Badania pokazują, że systemy pay-for-performance mogą pozytywnie wiązać się z wynikami pracy, ale ich skuteczność zależy m.in. od tego, czy pracownicy postrzegają system jako sprawiedliwy. 

W sprzedaży jest to szczególnie istotne. Badanie ponad 2500 sprzedawców B2B z czterech sektorów wykazało, że postrzeganie sprawiedliwości zarządzania ma znaczenie dla funkcjonowania systemów wynagradzania zależnego od wyników. 

Jednocześnie trzeba uważać na jedno uproszczenie:

sprawiedliwy system nie oznacza, że każdy pracownik musi otrzymywać taki sam bonus.

Sprawiedliwość oznacza przede wszystkim, że zasady są logiczne, możliwe do zrozumienia, stosowane konsekwentnie i odpowiadają rzeczywistemu wkładowi oraz warunkom, w których pracownik pracuje.

1. Dlaczego jest to ważne w zarządzaniu zespołem sprzedażowym?

1. Bonus musi być powiązany z tym, na co handlowiec rzeczywiście ma wpływ

Jeżeli wynik zależy od elementów, na które handlowiec nie ma wpływu, system może być odbierany jako niesprawiedliwy.

Przykład:

Handlowiec ma niższy wynik nie dlatego, że gorzej pracuje, ale dlatego, że otrzymuje znacznie słabszy region, mniej klientów albo portfel o zdecydowanie mniejszym potencjale.

W takiej sytuacji samo porównanie wyników może być mylące.

Dobry system powinien uwzględniać realne warunki osiągania wyniku.

2. Niesprawiedliwość systemu może obniżać motywację

To nie jest tylko teoria.

Badanie dotyczące sprzedawców wykazało, że postrzegane nierówności w systemie nagród oraz faworyzowanie mogą negatywnie wpływać na motywację do pracy i satysfakcję zawodową. Dlatego problemem nie jest samo zróżnicowanie wynagrodzeń. Problemem jest sytuacja, w której pracownik nie rozumie, dlaczego różnice występują albo uważa je za nieuzasadnione.

3. Przejrzystość zmniejsza ryzyko podejrzeń o uznaniowość

Handlowiec powinien wiedzieć:

• za co otrzymuje bonus,

• jak liczony jest wynik,

• jakie są progi,

• jakie zachowania lub wyniki są premiowane,

• kiedy następuje wypłata,

• jakie sytuacje powodują korektę bonusu.

Jeżeli zasady są niejasne, pracownik zaczyna sam interpretować decyzje firmy.

A wtedy pojawia się pytanie:

„Czy rzeczywiście liczy się wynik, czy może to, kogo manager bardziej lubi?”

4. System bonusowy może motywować, ale może też zwiększać presję

To bardzo ważne zastrzeżenie.

Metaanaliza pay-for-performance wykazała jednocześnie pozytywny związek z wynikami pracy oraz związek z większą presją odczuwaną przez pracowników. 

Dlatego nie można powiedzieć:

„Im większy bonus, tym większa motywacja.”

Takiego prostego wniosku badania nie potwierdzają.

System bonusowy powinien motywować do właściwych zachowań, a nie powodować sytuację, w której pracownik za wszelką cenę próbuje „dowieźć liczbę”.

2. Jakimi zasadami kierować się, budując ten motywator?

1. Zasady muszą być proste do zrozumienia

Handlowiec powinien samodzielnie móc odpowiedzieć na pytanie:

„Jeżeli osiągnę X, otrzymam Y – pod warunkiem Z.”

Jeżeli do wyliczenia bonusu potrzebny jest arkusz kalkulacyjny, którego nikt poza działem finansowym nie rozumie, system prawdopodobnie jest zbyt skomplikowany.

2. Bonus powinien być oparty na mierzalnych i istotnych kryteriach

W sprzedaży może to być np.:

• realizacja celu,

• marża,

• sprzedaż określonych produktów,

• pozyskanie nowych klientów,

• utrzymanie klientów,

• jakość obsługi – jeżeli można ją wiarygodnie zmierzyć.

Nie należy premiować wszystkiego naraz.

Jeżeli system premiuje dziesięć różnych rzeczy, pracownik może nie wiedzieć, co jest naprawdę najważniejsze.

3. Nie premiuj wyłącznie tego, co łatwo policzyć

To bardzo częsty błąd.

Jeżeli premiujemy tylko wartość sprzedaży, możemy nieświadomie zachęcać do zachowań, które w dłuższym okresie są niekorzystne:

• sprzedaży z nadmiernym rabatem,

• sprzedaży produktów o niskiej marży,

• pozyskiwania klientów, których nie da się utrzymać,

• ignorowania jakości obsługi.

Dlatego konstrukcja bonusu powinna uwzględniać jakość wyniku, a nie tylko jego wielkość.

4. Warunki osiągnięcia celu powinny być porównywalne

Jeżeli dwóch handlowców jest rozliczanych według tego samego systemu, ale jeden otrzymuje znacznie większy potencjał sprzedażowy, należy bardzo dokładnie przemyśleć, czy bezpośrednie porównywanie ich wyników jest uzasadnione.

Dotyczy to m.in.:

• potencjału terytorium,

• liczby klientów,

• jakości leadów,

• portfela klientów,

• sezonowości,

• dostępności produktu.

Równe zasady nie zawsze oznaczają sprawiedliwe warunki.

5. Zasady muszą być znane przed rozpoczęciem okresu rozliczeniowego

To fundamentalne.

Nie powinno się zmieniać zasad bonusowych w trakcie gry tylko dlatego, że wyniki okazały się inne od oczekiwanych.

Jeżeli zmiana jest konieczna, trzeba jasno wyjaśnić:

co się zmienia, dlaczego i od kiedy.

Pracownik musi mieć możliwość planowania swojego działania na podstawie znanych zasad.

6. Manager powinien umieć wyjaśnić każdą decyzję

Nie wystarczy powiedzieć:

„Tak zdecydował zarząd.”

Jeżeli pracownik pyta:

„Dlaczego mój bonus został naliczony właśnie w ten sposób?”

manager powinien być w stanie wskazać konkretną zasadę systemu, na podstawie której podjęto decyzję.

To ma znaczenie dla postrzeganej sprawiedliwości proceduralnej i relacji pracownik–przełożony. (Sage Journals)

7. Ostrożnie z pełną transparentnością wynagrodzeń

Przejrzysty system bonusowy nie musi oznaczać publicznego ujawniania wynagrodzeń wszystkich pracowników.

To ważne rozróżnienie.

Badania nad transparentnością wynagrodzeń w sprzedaży pokazują, że możliwość porównywania własnego wynagrodzenia z wynagrodzeniem innych może prowadzić zarówno do pozytywnych, jak i negatywnych efektów, zależnie od sytuacji.  Dlatego znacznie bezpieczniejszym punktem wyjścia jest:

transparentność zasad, a niekoniecznie transparentność indywidualnych zarobków.

8. Regularnie sprawdzaj, czy system nie produkuje niepożądanych zachowań

Po wdrożeniu systemu warto obserwować:

• czy rośnie sprzedaż,

• czy utrzymuje się marża,

• czy nie rośnie liczba reklamacji,

• czy nie pogarsza się jakość obsługi,

• czy pracownicy nie przestają współpracować,

• czy nie pojawiają się konflikty o klientów i leady.

System bonusowy może bowiem zmieniać zachowania pracowników — czasem również w sposób, którego firma nie przewidziała.

3. NAJWAŻNIEJSZY WNIOSEK

Dobry system bonusowy nie powinien być przede wszystkim „wysoki”. Powinien być wiarygodny.

Handlowiec musi mieć przekonanie:

„Wiem, czego się ode mnie oczekuje → wiem, jak liczony jest wynik → mam realny wpływ na jego osiągnięcie → jeżeli wykonam swoją część, zasady zadziałają tak, jak zostały przedstawione.”

To jest fundament.

Dlatego najważniejsza zasada dla managera sprzedaży brzmi:

Nie buduj systemu bonusowego, który ma tylko skłonić ludzi do większej sprzedaży. Zbuduj system, który jasno pokazuje, jakie wyniki i zachowania firma chce nagradzać – i robi to w sposób, który pracownicy uznają za sprawiedliwy.

I jeszcze jedno: sprawiedliwy nie znaczy „wszyscy dostają po równo”. Sprawiedliwość w systemie sprzedażowym może oznaczać różne wypłaty, jeżeli wynikają one z jasno określonych, konsekwentnie stosowanych i możliwych do uzasadnienia zasad.

To właśnie odróżnia motywujący system bonusowy od systemu, który staje się źródłem frustracji i braku zaufania.