W dojrzałym zespole sprzedażowym rozwój kompetencji nie powinien ograniczać się wyłącznie do kierowania pracowników na kolejne szkolenia. Powinien stanowić systematyczny proces podnoszenia jakości pracy handlowców poprzez praktykę, konstruktywną informację zwrotną, analizę sytuacji sprzedażowych, coaching oraz uczenie się na podstawie rzeczywistych doświadczeń.

Należy przy tym podkreślić istotną zasadę: skuteczność coachingu nie wynika wyłącznie z jego częstotliwości. Warunkiem jego efektywności jest odpowiednie przygotowanie i właściwe prowadzenie procesu.

1. Dlaczego rozwój kompetencji i coaching są istotne w zarządzaniu zespołem sprzedażowym?

1. Kompetencje handlowca bezpośrednio wpływają na jakość realizowanych działań

Skuteczna sprzedaż wymaga znacznie więcej niż dobrej znajomości produktu.

Handlowiec powinien posiadać umiejętność m.in.:

• identyfikowania potrzeb klienta,

• zadawania trafnych pytań,

• prowadzenia rozmowy sprzedażowej,

• profesjonalnego reagowania na obiekcje,

• dostosowywania sposobu sprzedaży do specyfiki danej sytuacji,

• budowania wartości oferty,

• prowadzenia negocjacji,

• skutecznego finalizowania sprzedaży.

2. Coaching wspiera wdrażanie wiedzy szkoleniowej w codziennej praktyce

Samo uczestnictwo w szkoleniu nie gwarantuje trwałej zmiany zachowań.

Kluczowe znaczenie mają działania podejmowane po zakończeniu szkolenia.

Manager może wspólnie z handlowcem przeanalizować konkretną sytuację sprzedażową, zadając pytania:

Co wydarzyło się podczas rozmowy z klientem?
Które elementy zadziałały skutecznie?
Co można było przeprowadzić inaczej?
Jakie rozwiązanie zastosujesz w rozmowie z kolejnym klientem?

Na tym polega praktyczny i rozwojowy wymiar coachingu.

3. Profesjonalnie prowadzony coaching może wspierać realizację celów sprzedażowych

Wspomniane wcześniej badanie, obejmujące 1246 przedstawicieli handlowych, ma szczególną wartość, ponieważ opierało się nie tylko na deklaracjach pracowników, lecz również na analizie rzeczywistego poziomu realizacji rocznych celów sprzedażowych. Wyniki wskazały na zależność między kompetencjami coachingowymi managerów a poziomem osiągania celów sprzedażowych.

4. Rozwój kompetencji ma szczególne znaczenie w dojrzałym zespole

Doświadczony handlowiec zazwyczaj nie potrzebuje kolejnego szkolenia obejmującego podstawy sprzedaży.

Potrzebuje natomiast odpowiedzi na pytanie:

„W jaki sposób mogę dalej podnosić skuteczność swoich działań?”

Dlatego rozwój dojrzałego zespołu powinien wykraczać poza naukę podstaw i koncentrować się na:

• doskonaleniu warsztatu sprzedażowego,

• analizie złożonych przypadków,

• pracy z kluczowymi klientami,

• prowadzeniu negocjacji,

• dostosowywaniu sposobu sprzedaży do kontekstu biznesowego,

• wymianie doświadczeń,

• rozwoju kompetencji strategicznych.

Wymaga to większego zaangażowania ze strony managera, dlatego coaching powinien stanowić integralny element zarządzania, a nie jedynie jego uzupełnienie.

2. Jakimi zasadami należy kierować się przy budowaniu tego motywatora?

1. Diagnoza powinna poprzedzać działania rozwojowe

Nie każdy handlowiec potrzebuje tego samego rodzaju wsparcia.

Manager powinien w pierwszej kolejności określić:

jakie kompetencje pracownik już posiada, w których obszarach występują luki kompetencyjne oraz jaki wpływ mają one na efektywność jego pracy.

Dopiero na tej podstawie warto dobierać odpowiednie działania rozwojowe.

2. Coaching powinien koncentrować się na konkretnych zachowaniach

Zamiast formułować ogólny komunikat:

„Powinieneś być bardziej przekonujący.”

bardziej zasadne będzie stwierdzenie:

„W tej rozmowie zbyt szybko przeszedłeś do prezentacji rozwiązania. Jakie pytanie mogłeś zadać wcześniej, aby lepiej rozpoznać potrzebę klienta?”

Takie podejście zapewnia pracownikowi jasną informację, jakie konkretne zachowania może zmienić lub rozwinąć.

3. Rozwój powinien wynikać z rzeczywistych sytuacji sprzedażowych

Najbardziej wartościowym materiałem do pracy coachingowej często nie jest podręcznik, lecz:

• utracona transakcja,

• wymagająca rozmowa z klientem,

• utrata klienta,

• niezrealizowane negocjacje,

• trudność w pracy z obiekcją