MOTYWATOR NR 1: AMBITNE, ALE REALISTYCZNE CELE

Cel motywuje wtedy, gdy jest konkretny i wymagający, a jednocześnie pracownik ma realną możliwość jego osiągnięcia. Nie oznacza to, że powinien być łatwy. Wręcz przeciwnie – badania nad teorią wyznaczania celów pokazują, że cele konkretne i ambitne mogą prowadzić do lepszych wyników niż cele łatwe, ogólne lub całkowity brak jasno określonego kierunku.

1. Dlaczego ma to znaczenie w zarządzaniu zespołem sprzedażowym?

Po pierwsze – cel nadaje kierunek działaniu.
Handlowiec powinien dokładnie wiedzieć, jaki wynik ma osiągnąć oraz po czym pozna, że cel został zrealizowany.

Po drugie – odpowiednio wymagający cel może zwiększać wysiłek i wytrwałość.
Badania Locke'a i Lathama wskazują, że konkretne, trudne cele są skuteczniejsze niż ogólne wezwania typu: „zrób wszystko, co się da”.

Po trzecie – cel musi uwzględniać rzeczywiste możliwości jego realizacji.
Teoria wyznaczania celów pokazuje, że wpływ poziomu trudności zależy m.in. od kompetencji, zaangażowania, informacji zwrotnej oraz dostępnych zasobów.

Po czwarte – w sprzedaży należy uważać na nadmierne skupienie wyłącznie na wyniku.
Badania dotyczące handlowców pokazują, że wyższy poziom trudności celu może zwiększać wysiłek sprzedażowy, ale w określonych warunkach także ograniczać bardziej elastyczne i adaptacyjne zachowania sprzedażowe.

Dlatego dobry target nie powinien sprowadzać się wyłącznie do komunikatu:

„Masz sprzedać więcej.”

Powinien odpowiadać na kluczowe pytania:

Ile? W jakim czasie? W jakim obszarze? Przy jakich zasobach? Jakimi działaniami możemy ten cel osiągnąć?

2. Jakimi zasadami kierować się przy budowaniu tego motywatora?

1. Cel powinien być konkretny

„Poprawić sprzedaż” to zbyt ogólne sformułowanie.

Znacznie lepiej precyzyjnie określić oczekiwany wynik, ramy czasowe i obszar działania. Badania nad teorią wyznaczania celów konsekwentnie potwierdzają znaczenie ich konkretności.

2. Cel powinien być wymagający, ale osadzony w rzeczywistości

Ambitny nie znaczy niemożliwy.

Jeśli pracownik nie dysponuje odpowiednimi kompetencjami, zasobami, dostępem do rynku lub możliwością wpływania na wynik, samo podniesienie targetu nie rozwiąże problemu.

3. Sprawdź, na ile pracownik rzeczywiście wpływa na wynik

W sprzedaży ma to szczególne znaczenie.

Jeżeli handlowiec jest rozliczany z wyniku, ale nie ma wpływu np. na dostępność produktów, politykę cenową, przydział klientów czy warunki handlowe, jego rezultat należy interpretować z dużą ostrożnością.

4. Zapewnij regularną informację zwrotną

Sam target nie wystarczy.

Pracownik powinien wiedzieć, na jakim etapie realizacji celu się znajduje i co może zrobić, aby poprawić wynik. Informacja zwrotna jest jednym z kluczowych warunków skutecznego wykorzystywania celów.

5. Zadbaj o akceptację celu

Nie oznacza to, że każdy cel musi być ustalany demokratycznie.

Badania pokazują jednak, że akceptacja celu i zaangażowanie w jego realizację mają istotny wpływ na skuteczność działania. W badaniu dotyczącym konkursu sprzedażowego zarówno trudność celu, jak i jego akceptacja były ważnymi czynnikami powiązanymi z wynikami.

6. Nie rozliczaj wyłącznie końcowego wyniku

W sprzedaży warto analizować również działania, które prowadzą do rezultatu.

W zależności od specyfiki procesu sprzedażowego mogą to być m.in.: liczba wartościowych kontaktów, jakość przygotowywanych ofert, konwersja, rozwój portfela klientów czy realizacja planu działań.

7. W trudnych i złożonych zadaniach samo podniesienie poprzeczki nie wystarczy

Jeżeli zadanie jest nowe lub bardzo złożone, sam ambitny cel może nie przynieść oczekiwanych efektów. W takich sytuacjach warto uwzględnić również cele związane z nauką, rozwojem kompetencji i sposobem działania. Literatura dotycząca teorii celów wskazuje, że złożoność zadania jest jednym z czynników wpływających na skuteczność realizacji celów.

3. Jeden najważniejszy wniosek

Najlepszy cel sprzedażowy nie jest tym najwyższym. Jest wystarczająco ambitny, konkretny i jednocześnie możliwy do osiągnięcia przy dostępnych kompetencjach, zasobach oraz realnym wpływie pracownika.

Menedżer nie powinien więc pytać wyłącznie:

„Jak wysoko możemy podnieść target?”

Powinien również zadać pytanie:

„Czy zespół ma realne warunki, kompetencje i narzędzia, aby ten cel osiągnąć?”

To właśnie odróżnia ambitny cel od celu wziętego z sufitu.